上周，几乎整个消费圈都在热议“星巴克将中国业务60%的股权出售给博裕资本”的新闻。

　　。从2017年巅峰时的42%暴跌至2024年的14%，短短几年便遭遇腰斩。

　　。就门店数来看，目前星巴克在中国有8482家店，瑞幸咖啡27152家，库迪咖啡14519家，星巴克和竞争对手已经不在同一量级。

　　。星巴克中国营收从2021财年的36.74亿美元降至2024财年的29.58亿美元，同店销售也在2024财年同比下降8%。

　　除了入华早期下放代理权，这次是星巴克进入中国26年来，首次放弃对中国业务的主导权。那么，星巴克究竟是被逼无奈，还是主动求变？

　　2017年，麦当劳全球以20.8亿美元的价格，将约80%的麦当劳中国业务卖给了中信和凯雷。彼时，麦当劳在中国内地的门店规模只有2400多家，面临着本土竞争压力和增长停滞困境。在很多新闻媒体报道中，这一笔交易被看作是麦当劳在中国市场“认输”。

　　但6年后的2023年，凯雷却以18亿美元的价格完成退出，收获6.7倍回报。而“被卖”的麦当劳中国，不仅门店规模在2023年底翻倍至6298家，估值也从2017年的26亿美元（以20.8亿美元对应80%股权推算）升至64亿美元，中国一跃成为麦当劳第二大市场。回头来看，这次收购对麦当劳来说是一次漂亮的转身。

　　入华26年，麦当劳仅开了2400家门店，而本土品牌华莱士2013年就开了4800家店，2018年更是突破万店；与此同时，中国区业绩开始下滑，2013年包括中国在内的高增长市场营利下滑5.5%，此后持续低迷。

　　问题的关键不在产品，不在价格，而在“决策权”。一个被广泛报道的细节是，收购案之前，麦当劳总部要求全球统一菜单，但中国人早餐习惯喝粥，再配上油条，而不是冰冷的牛奶配麦片。中国区团队对这点很了解，但要推出这样的产品，就要向芝加哥总部申请，当时一个产品的审批周期要6个月，等批下来，市场机会早错过了。更糟糕的是,这个申请大概率还会因为“全球没有先例”被总部驳回。

　　类似的情况在新品、渠道、供应商选择等决策上都有出现。中国团队想推出辣味汉堡，但总部认为全球没有“麻辣”这个标准口味；中国团队想上线外卖，但总部担心外卖影响堂食体验和品牌调性；本土供应商想和麦当劳合作，但总部坚持只能从全球供应商名单中选。

　　这样的割裂导致麦当劳错失了许多时机，刚入华时的辉煌消退，改变变得势在必行。

　　也是这样一个时间段，中信和凯雷收购了麦当劳中国。麦当劳中国的股权结构变为：中信持股52%，凯雷持股28%，麦当劳保留20%。伴随大股东位置出让的，是麦当劳中国的管理权限——运营权由本土团队掌握，品牌和服务标准保留在麦当劳总部，比如巨无霸的配方、金拱门的标志、食品安全的底线。

　　具体来看，新股东给麦当劳带来的变化，大多数表现在组织、产品、渠道、市场这四个层面。

　　目前麦当劳中国总部的经营销售团队共86人，这在快餐行业不算大，但团队分工却极其精细，分为五个核心部门：

　　这个新架构背后，是此次收购的核心逻辑：决策权的彻底下放。对麦当劳中国来说，这次收购带来的最大改变不是新开了多少家店，而是中国团队终于能“Say No”了。

　　在产品层面，从过去审批半年才能推出新品，到现在一个月就能上新，这不是简单的效率提升了50%，而是从0到1的质变。

　　在营销层面，营销预算的分配也发生了革命性变化。目前麦当劳的所有营销预算中，数字营销占比高达60%，要知道，2017年这个比例还不到30%。

　　短短几年时间，麦当劳中国的营销预算就从线下（电视广告、户外广告牌）全面转向线上（社会化媒体、信息流广告、KOL合作）。

　　为什么麦当劳这么激进？除了精准营销、更高ROI，更重要的是，被当作第一KPI的会员池已经量变引发质变，手握近3亿会员及其消费数据，麦当劳能做到“千人千面”的精准推送和高效转化。

　　产品本土化，是麦当劳改造最直观的体现。但如果你只是理解为，麦当劳推出了几款“中国口味”汉堡的话，这个想法就太简单了，产品背后，是一场供应链革命。

　　收购前，麦当劳中国的鸡肉供应商只有5家，都是泰森、嘉吉这样的全球性巨头。圈定全球性巨头的好处是，能保证产品质量和产能稳定输出，但却存在一个问题：不够灵活。

　　全球性巨头的生产线大多标准化、大批量，很难兼顾单一国家的小众需求，而如果要开发新品，研发周期至少要6个月以上，订单量也必须要达到一定规模。

　　于是收购后，麦当劳开始挖掘本土和区域供应商，它们的规模不一定大，但一定要灵活，新口味一个月出样品，还能支撑小批量生产，便于麦当劳在门店测试新品的爆品潜质，快速迭代菜单。等中信、凯雷退出时，麦当劳中国90%的原材料已经实现本土化采购。

　　在本土供应商的加持下，麦当劳的产品快速推新和迭代，不仅推出了早餐粥、油条等新品类，还研发出了麻辣、香辣、川辣、椒盐、桂林酸笋等多种新口味，所有新品从研发到上线都只要一个月，快速缩短了麦当劳的上新时间。

　　这也带来了产品结构的巨大变化：鸡肉产品的销售占比从30%提升到50%。因为中国花了钱的人鸡肉的接受度比牛肉更高，而且鸡肉的口味变化更丰富，能做成香辣、麻辣、照烧、咖喱等各种口味。

　　麦当劳1+1套餐就是决策权下放后，团队灵活响应市场的典型案例。2017年，麦当劳推出1+1套餐的初衷是，填补下午2-5点的低峰时段客流，产品组合是“小吃+薯条”，价格15-20元，定位是下午茶。

　　但上线一个月后，团队意外发现，用户并没有在下午茶时段购买1+1套餐，而是把它当作午饭或午饭的性价比选项。于是团队立刻把1+1套餐改为全时段套餐，还增加了产品的种类，主食和饮料都可以自选，将汉堡、鸡肉卷、鸡翅等主食纳入进来，更适应正餐消费需求。从数据分析到产品上线，这整个过程只用了两周。

　　此后的故事，我们都知道了，这个套餐成为了年销售额破10亿元的大爆品，并且一直沿用至今。

　　2019年时任中信资本董事长兼CEO的张懿宸在一次会议上透露了一个数据：收购后，2017年麦当劳中国的外卖业务增长了75%，2018年增长了40%，外卖慢慢的变成了麦当劳中国最大的收入驱动力。这背后是一场深刻的渠道革命。

　　麦当劳与中信、凯雷制定的“Vision 2022”计划曾明白准确地提出：到2022年75%的门店要上线外卖服务。后来不仅这个目标被超额完成，麦当劳中国还在此基础上建立了一套完整的数字化运营体系。

　　麦当劳拥有近3亿会员，虽然相比竞争对象肯德基的超5亿会员仍有差距，但上涨的速度很快，不断扩充私域流量池。根据专家访谈，目前麦当劳App的渗透率（指通过App或小程序下单的订单占所有订单的比例）达到65%以上。如此高的占比是源于，很多优惠产品只有会员才能享受，比如9.9元的麦辣鸡翅、1+1套餐的优惠券。

　　麦当劳中国要求每家门店建立至少5000人的企业微信社群，并围绕社群持续运营——每天定时推送优惠券，早上8点、晚上6点各推送一波，分别对应早餐和晚餐的消费高峰；周五发口令红包，抢免费甜品；定期举办早餐打卡挑战、创意汉堡大赛等社群活动。通过社群互动，门店与周边3-5公里的顾客形成高粘性互动。

　　在美团、饿了么等外卖平台的基本盘之外，麦当劳中国还引入了抖音团购券作为重要“引流工具”。用户在抖音购买团购券之后，麦当劳会引导用户到App下单，并为其减免配送费。对用户来说，既享受了团购券的优惠，还免去了平台配送费；对麦当劳来说，也能将用户留存为App会员。

　　在三个触点的共同支撑下，麦当劳中国的私域GMV占比已达到67%。这在某种程度上预示着麦当劳中国三分之二的交易来自于自有渠道（APP/小程序/社群），不用高度依赖外卖平台的流量。

　　而传导至成本端，对比外卖平台普遍高达18%-23%的抽佣比例，麦当劳的私域转化，只要消耗5%-8%的数字营销获客成本，每单能多赚10-15个百分点的利润。

　　2017年收购时，麦当劳中国有超2400家门店，大多分布在在一二线城市。在此基础上，“Vision 2022”计划提出5年内新增1500家门店，尤其是三四线城市。

　　这个目标也被超额完成，麦当劳中国的开店速度由2017年的250家/年加速到2022年的500家/年，到2023年底凯雷退出时，麦当劳的门店规模已经翻倍至6298家。

　　这里就必须介绍一下收购方——中信资本。中信集团在全国拥有大量商业地产项目，从一线城市购物中心到三线城市商业综合体，这些丰富的地产资源，让麦当劳能够以相对优惠的价格拿到优质点位，从而快速扩张。

　　更重要的是，中信对三四线城市的商业环境更熟悉，能更高效、精准地锁定消费力更强、增长潜力更大的地区、商圈乃至具体商场。这一些信息差的弥补，能很好地助力麦当劳的拓店计划。

　　麦当劳没有因拓店计划放弃控制，凯雷退出时，麦当劳中国仍有90%的门店坚持直营，只有10%是经过严格筛选的加盟店。

　　最后，这笔收购案以双方共赢的结果告一段落，中信、凯雷拿走了高额回报，麦当劳也实现了业绩提振，重回增长。这笔收购案对行业的价值或许更大，它验证了外资品牌的本土化改造是可行的，甚至是可复制的。

　　麦当劳面临华莱士、德克士等本土快餐品牌的崛起，星巴克则在规模和价格上，被瑞幸咖啡、库迪咖啡等本土品牌全面赶超。

　　，将中国区业务的主导权出让给第三方。麦当劳中国将80%股权卖给了中信和凯雷，自身仅保留20%；星巴克中国将60%股权卖给了博裕资本，自身保留40%。

　　。中信的地产网络、政商资源，凯雷的消费行业经验在此后麦当劳的运营中发挥了重要价值。而收购星巴克的博裕资本也有政商背景、地产资源同样丰富。

　　但历史不会重演，星巴克与麦当劳存在许多本质差异，这也给星巴克的故事演变带来了一些不确定性。

　　麦当劳是快餐，核心是效率和性价比。因此当麦当劳推出15-20元的“1+1套餐”、9.9的麦辣鸡翅时，能有效吸引到价格敏感用户。即拿即走、快速吃完的用餐习惯，使得麦当劳还可以将翻台率做到很高。

　　但星巴克是“咖啡+第三空间”，核心是体验和氛围。“第三空间”需要舒适的座椅、安静的环境、长时间的停留，这些都意味着高房租、低翻台率，因此门店很难将一杯星巴克咖啡的价格降到15元，因为成本在那里，品牌做不到。这也导致星巴克的价格竞争力远低于同行。

　　麦当劳在2016年底“卖身”中信、凯雷时，本土快餐品牌虽然发展迅速，但还没形成明显优势，例如华莱士虽然门店规模大，但品牌力却不够强，不能对麦当劳形成致命打击。麦当劳还有宝贵的3-5年本土化调整窗口期。

　　但星巴克面临的战局明显恶劣许多。瑞幸咖啡的门店已经开到27000多家，是星巴克的3倍不止，库迪咖啡也有了14000多家店，且保持高速扩张。Manner、M Stand等精品咖啡蚕食高端市场，品牌认同度也与日增长。星巴克已无黄金窗口期，它正面临着本土品牌的“围剿”。

　　麦当劳中国被收购时，中国团队已经搭建了App和会员体系，外卖业务也已经试水开路，数字化转型的“地基”已经备好，华莱士等本土对手的数字化程度甚至远低于麦当劳。

　　而星巴克目前虽然已有App、小程序等阵地，但私域运营、社群管理、外卖渗透率等方面，明显滞后于本土品牌。反观线上起家的瑞幸咖啡，其会员体系、外卖体验、私域运营，都比星巴克更要成熟。

　　站在这样的背景下，再思考星巴克中国能否复制麦当劳中国的成功，我们大家都认为3个问题十分关键：

　　参照麦当劳来看，在巨无霸等经典核心产品上，麦当劳中国延续了全球标准，但面向中国消费者开发的创新产品，其标准则完全本土化。星巴克的咖啡豆采购、烘焙流程、店面设计都有严格的全球标准，博裕资本能否说服西雅图总部“让步”部分非原则性标准，为中国团队的创新试错留出空间，这一点很重要。

　　麦当劳虽然90%的门店都是直营，但仍开放了10%加盟，这是快速覆盖下沉市场的利器。但星巴克坚持100%直营已经26年，未来要追赶本土品牌，实现收购时提出的2万店目标，是不是能够开放加盟、轻资产扩张？而且开放加盟后能否保证“第三空间”的体验？加盟商会否为增加营收、减少相关成本，而把椅子摆满门店，缩减装修标准呢?

　　传统的“第三空间”通常要求大面积、有舒适座椅、适宜长停留，它们的反面就是高房租、低翻台率。瑞幸咖啡已经验证了“小店+外卖”模式的可行性，但星巴克能否接受这种新模式？又或者能否推出兼顾第三空间和更低成本的“中国式第三空间”，给日趋激烈的“价格战”流出降价空间，这是博裕和星巴克未来几年一定要解决的。

　　麦当劳、肯德基、必胜客、星巴克、哈根达斯……慢慢的变多外资品牌选择出让经营权背后，是更深层次的市场趋势。

　　一方面，消费者代际更替带来消费偏好变化。在崇尚“洋品牌”的时代，麦当劳、肯德基、星巴克是70后、80后心中高端品牌的象征，能去麦当劳、必胜客吃饭，是一件值得分享的事。但国潮崛起的当下，90后、00后更看重性价比和体验，国货品牌的市场占有率也从2015年的30%上升到2024年的超50%。

　　另一方面，本土品牌实力大增，与国际大品牌已能同台竞技。除了产品上不相上下，本土品牌甚至在供应链、数字化、私域运营等方面领先全球，这带来了更低的采购成本，更灵活的新品研发链路，更强的粉丝粘性。更重要的是，本土品牌多是勇于探索商业模式的公司起步，扁平快的决策链路和高度竞争的长期训练，使得本土咖啡品牌在推新节奏和决策效率上都远超跨国集团。这从瑞幸咖啡生椰拿铁爆火后，中国同行短短数周后就上线了类似同款，就可见一斑。

　　站在这样的背景下，星巴克要复制麦当劳的成功更是难上加难。但我们大家都认为依然有几点经验，值得星巴克深刻思考：

　　首先要把握好坚持与放手全球标准的尺度。核心产品、品牌基因、品牌文化不可丢、不能变，这是品牌的灵魂；食品安全、品质衡量准则的底线不能碰，这是品牌的原则；品牌视觉、VI系统不能乱，这是品牌的形象和门面。

　　其次是要把握好下放权力的程度和时机。针对创新产品，可以给本土团队留足试错空间，成功了皆大欢喜，失败了也成本可控。针对营销节奏和营销预算，本土团队更懂消费者，可以让本土团队不断探索，摸索出最适合中国的营销打法——促销时机、营销节点、新品节奏等足够信赖本土团队的判断。

　　最后是兼顾好一致性与灵活性。麦当劳的“双轨制”是一个很好的例子，其核心产品保持全球标准（如巨无霸、薯条等），创新产品则完全本土化决策（如粥类、1+1套餐等)，供应链实现90%本土化但品质衡量准则却全球统一。

　　尽管我们讨论了许多星巴克和麦当劳的相似、差异之处，也从中得到了一些星巴克可供借鉴的经验，但毫无疑问，这场收购案最终会被如何定义和评判，博裕资本会是一个关键变量。

　　就像中信、凯雷在收购麦当劳中国后组织了强大的“本土运营铁军”，来帮助麦当劳中国重回增长、焕发生机，博裕也需要组建自己的团队，找到与星巴克总部的有效沟通路径，形成自己的管理风格和管理方式。形势比8年前要更加严峻，等待博裕资本的问题还有很多。

　　而类似星巴克一样的外资品牌还有很多，优衣库、无印良品、宜家......这些在中国大地上辉煌过，也黯然过的外资消费品牌，都有各自的烦恼，类似的收购和变革会否又出现，时间自会给出答案。

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