核心人才是指拥有公司竞争与发展所需要的核心能力，并且对企业战略实施和战略目标发展不可或缺的人才。核心人才是在企业里掌握着核心业务、处在关键岗位上、控制着企业关键资源、具有“无可替代”的技能或专长、对业绩提升和长远发展产生较大影响力的员工。核心人才是企业可持续获得经营优势的基础，是企业持续发展的“引擎”。

  但是，对于哪些人是核心人才，企业应具备相应的认知能力、甄别能力和判定标准，是企业培养核心人才的前提和基础。如何确立科学的核心人才判定标准，能够最终靠建立核心能力素质模型、关键岗位任职资格等途径，采用归纳、演绎、定义以及通过最佳实践的做法确定“标杆”等方式，结合企业战略需求和人才现状等相关信息确立本企业的核心人才标准。

  企业核心人才的甄别从以下几个方面做:岗位重要性;关键领域的知识、关键岗位技能或技能与专长的无法替代性和不可复制性;人才对企业资源的掌控度(人、财、物、信息资源);人才对企业经营和业绩提升的贡献度;人才离开对企业经营和业绩所造成的负面影响。

  “人才观”是指关于人才的本质及其发展成长规律的基本观点。在进行核心人才教育培训、教育、使用、考核、引进等方面工作中，都受到一定的“人才观”的影响。因此，“人才观”对于人才作用的发挥至关重要。

  “人才观”是企业文化和价值观的重要体现。企业领导人需要具有高瞻远瞩的创新开放思维，发文征求全体员工的意见，综合公司全体员工认可的理念，提炼出企业愿景、使命和“人才观”。

  “人才观”决定企业用人理念和标准。企业人才招聘依据企业用人标准，而用人标准从操作的专业方面技术层面来看则依据岗位分析，即明确岗位工作职责与具体实际的要求。在人才的招聘过程中，岗位工作职责与要求是指导性依据，实际的操作依据应该是岗位的绩效目标，以及为达成这个岗位的绩效目标而需要的真实能力与素质。根据岗位绩效目标及实现绩效目标需要的能力与素质要求而招聘成功的人才只是有能力、有才华的“能人”，但这样的“能人”能否融入企业，适应企业的文化，认同企业的价值观，决定这样的人才能否长久稳定在企业内，并在自己的岗位上充分的发挥个人的能力与才华，在为企业创造价值的同时实现自我价值的提升。

  因此，企业用人标准，除专业方面技术层面的标准外，更重要的标准是以企业价值观相符合的用人标准。在现代成功的企业中，慢慢的变多的企业在人才招聘时提出了与企业价值观相符的用人标准。如蒙牛的用人标准是:有德有才破格重用，有德无才培养使用，有才无德限制录用，无德无才坚决不用。蒙牛的这种用人标准，正是基于蒙牛的企业文化核心价值观而诞生的。

  核心人才是企业创新和发展的根本。建立全面的“人才观”是吸引人才的基本前提，企业建立了正确的“人才观”，树立了先进的切合时代潮流的吸引和使用核心人才的观念，通过描述美好的企业愿景，提供良好的发展机会，制定完整的培训制度，设计合理的薪酬福利，以及构建具有前瞻性的分享机制等科学有效的办法，创造了吸引核心人才的内部条件。同时，根据外部大环境的真实的情况核心人才层次高又稀缺的特点，因地制宜地制定相应的人才策略，并在实际中一直在改进、完善。积极落地执行“人才观”，形成了行业优秀人才慕名而来、公司核心人才梯队逐渐完备、年轻人才快速成长的良好局面。

  市场竞争归根结底是人才的竞争。拥有核心人才梯队是企业的根本，有没有与企业志同道合的人才团队在很大程度上决定着企业的发展和前途。人才是企业所拥有的无形而强大的智力资本，是企业稳步发展至关重要的因素之一。企业提炼出来的“人才观”，决定企业用人理念和标准，在核心人才的选、用、育留机制方面都深刻地留下“人才观”的烙印，使公司吸引一批批核心人才加盟克服了核心人才缺乏的“瓶颈”。拥有一支“志同道合”的核心人才队伍，才能为企业的快速的提升打下坚实的基础。

  现代企业缺少的不是“人”，而是缺少“存在竞争力的劳动力”，即“人才”，特别是缺少既认同企业文化，又能为企业愿景和战略目标达成而努力奋斗的“核心人才”。恰恰遗憾的是，这样的人才，企业却难以从外部劳动力市场上轻易依靠货币优势获得，因为这样的核心人才，不仅在专业能力上超越了同行中其他的劳动者，形成了具备“竞争优势的技能”，而且在精神层面上认同组织的文化，并形成了为企业的战略目标和愿景而奋斗的主观意愿，从而表达出行为的自觉性、主动性和忠诚度。可以说，核心人才是公司发展的“脊梁”，更是企业的未来!

  但是，哪些人称得上“核心人才”，企业应具备这种认知能力、甄别能力和判定标准，这是企业招聘和人才培养的前提和基础。如何明白准确地提出企业的核心人才标准，成为解决内、外部人才供需矛盾的核心问题。唯有如此，才能在客观上减少上下级之间、供需之间对能力认知与评价的差距，进而达到提高人才成长速度，降低企业人才流失率。

  在企业中，员工往往更倾向于用“苦劳”(付出的时间和努力)评价自己的价值输出，并常常与处在不同企业里的同学或同事的薪酬做横向对比;而企业则更倾向于以“结果”(岗位绩效)评估员工的价值。为何会出现许多求职者难以找到工作，而企业却常常招聘不到发展所需要的人才的现象?这是当下人力资源市场上比较突出的供需矛盾。这个矛盾的关键恰恰在于求职者与企业之间对于什么是人才，企业要怎样的人才，即人才标准理解的差异所导致。

  如何确立科学的人才判定标准，能够最终靠建立核心能力素质模型、关键岗位任职资格等途径，采用归纳、演绎、定义、学习等方式，结合企业战略需求和人才现状等相关信息来确立本企业的人才标准。

  企业核心人才的甄别从以下几个方面做:岗位重要性;关键领域的知识；关键岗位技能或技能与专长的可替代性和可复制性;人才在企业资源中的掌控度(人、财、物、竞争性资源);人才对企业经营和业绩提升的贡献度;人才离开对企业经营和业绩的负面影响，甚至是企业安全潜在的威胁。

  人才具有高层次人才与普通人才的区别，企业对“人才标准”的界定和评价是人才引进的重要参考是依据。一些企业在引进人才上不遗余力，但对人才界定不仅不全面而且不科学，对人才的甄别仅限于既往业绩的评价，强调已有成绩的证明，却忽视潜能评价，导致潜在的高层次人才往往被排除在外。加上企业对人才供应的理想化和人才价值贡献的急于求成心态，导致许多企业一直处在人才匮乏的状态。众所周知，没有人会怀疑成功后的比尔·盖茨是高层次人才，但是，大学时代的比尔·盖茨辍学创业，按照现行许多人的人才标准是很难被企业界定为高层次人才并且进行积极扶持的。识别和界定潜在的高层次人才对公司来说可以极大地降低人才引进成本和减少人才开发浪费。高品质人才所从事的前瞻性创新却可以领航企业未来的发展，为企业未来的发展提供无穷的动力源泉。

  另外，一些企业的人才评价标准不仅不够明确，而且常常忽视了内部和运作上的管理不规范，对外部人才引进来后求全责备，对人才的主观判定和评价之风盛行。人才评价是引进高质量人才的前提，只有细化人才评价标准，才能做到规范引进人才，既能防止滥竽充数，又能避免埋没人才的现象。

  因此，企业可根据目的性原则、可操作性原则和科学性原则，构建集“业绩、能力、贡献、潜能”四位一体的人才评价指标体系。

  第一是业绩。业绩考核需基于人才所从事的工作，客观地反映人才的工作成果和表现。作为多层次和多维度的指标体系，业绩一般来说包括工作效率、工作任务和工作效益三个维度。

  第二是能力。能力品质是人才的基本素质。能力大小决定了人才层次高低高层次人才在专业技能、学习能力、团队合作能力及管理能力上都应该有更佳的表现。无论是项目管理还是自我管理，高层次人才在管理能力上一定要具有战略意识、决策能力和执行力。

  第三是贡献。比如，高层次人才就应该在贡献上明确地划定与普通人才的区别。人才具有什么贡献，是评价人才的重要指标。

  第四是潜能。潜能是人才的发展的潜在能力，主要是针对一些现在尚未做出突出贡献，但是具备发展预期的人才，能够尽可能的防止“资格论”或者“业绩论”的滞后效应，以前瞻性的眼光评价人才。

  因此，根据“业绩、能力、贡献、潜能”四位一体的一级指标，分解出二级指标和三级指标，层层细分，初步形成了包括4个一级指标、12个二级指标和25个三级指标的人才评价指标体系框架，如表-1所示。

  古人云:“千军易得，一将难求。”一名优秀的将领往往具有举足轻重的作用，有时可以决定一场战争的胜负。“二八定律”告诉我们，在企业里往往是20%的人才创造了80%的效益。核心人才的价值可见一斑。

  第一，企业过分看重学历、职称，人才标准机械、片面。博士里面有庸才，工人里面有人才。若企业制定人才规划、人才战略也按学历、职称进行，将难以培养、选拔、引进和激励真正的人才，路肯定会越走越窄。

  第二，假文凭泛滥成灾，病根在于人才标准。企业在评价人才时过分强调学历的作用，致使不少求职者急功近利，想方设法弄一个“高大上”的文凭，给自己贴上一张“人才”的标签，而非努力提升个人的能力和水平。在现行人才标准下，求职者想的不是拼成绩、比贡献，而是拼学历、比职称。

  第三，唯既往业绩论。业绩不是判断人才的唯一标准，但一些企业把员工的既往业绩作为衡量核心人才的重要的因素，对员工业绩上的要求过于急功近利，从而忽视人才的“行为识别”。

  第四，缺乏科学的人才测评环节。比如，潜意识(价值观倾向)测评、职业发展意愿测评、个人发展的潜在能力测评和个人素质测评等。我们以潜意识(价值观倾向)测评为例，通过企业文化建设，管理企业的价值理念，我们大家可以有意识地促使“个人意识和组织意识”从某一个层次演化到下一个层次。据此，我们就非常有可能找到改进企业成长及发展方式的新途径。

  随着社会的发展，人才的内涵在现实中发生了很大变化，人才标准如不及时校正，势必影响人才甄别、选拔、评价、激励、发展等各个关键环节，进而影响“人才强企”这一基本商业准则的战略性实施。

  (一)对人才标准的界定，企业要走出“唯学历、重职称”的误区，主要强调“两个导向”

  首先是能力导向，以创造价值的大小为标尺。企业在招聘员工时，虽然要考虑人才的学历和职称，但更要突出其综合能力和专业水平，从而实际做到唯才是用。因为一个人的综合素养，很难用学历反映出来。如果一位名牌大学毕业生工作5年后仍做不出成绩，就很难将他归为人才。

  其次是业绩导向，优秀的业绩最有说服力。在竞争环境中，业绩至关重要，因为只有业绩才能把一个人同其他竞争者区别开来。学历只能是人才能力中的很小一部分，最多表明一个人的潜能。在进行人才评价时，不能仅看文凭及其毕业的大学，而要看他给社会做了哪些贡献，有何业绩。

  人才标准不仅包括“显性”的人才，还包括“潜在”的人才。即企业人才是具有一定的知识或技能，可以有效的进行创造性劳动而为企业做出积极贡献的人。

  企业人才至少要包括三类人才:经营管理人才、专业方面技术人才和操作技能人才。企业按照三大人才序列进行战略性人力资源规划，统筹推进。根据公司战略需要，经营管理序列主要抓好中、高层经营管理人才建设，重点在于优化结构提升素养，扩大管理幅度，提高管理效益;专业方面技术序列主要抓好技术专家和高级专业方面技术人才队伍建设，增加高端紧缺技术人才的引进，储备和培养，奠定企业产品研制和技术创新的人才基础;操作序列重点在于提升操作技能，培养能工巧匠，稳定生产安全运营，加大人员比重，人员结构逐步向标杆企业靠拢并最终超越。

  企业可通过组织实施“核心人才工程”，即在企业关键岗位，培养或引进新的、紧缺的复合型管理人才、高级专业人才、创新型高级技术人才、高级操作技能人才，形成专业配套、门类齐全、梯次配备的关键人才群，从而满足公司发展需要。

  通过任务外包、项目合作等方式，弥补当前关键人才缺乏对公司发展的重大约束，因此，企业要在提高外部人才的使用效率上、机制上、成本上下功夫研究。

  “英雄不问出处，用人不拘一格。”在古代，寒舍学子、市井村夫，甚至是“看守城门的门童”都可能是奇人异士。在现代企业，真正检验人才的是市场，是投入产出比。企业对人才的评判最有发言权，因为它是用市场机制的“赛马”形式，不拘一格地选择人才。因此，企业要避免人才标准差异引发人才供需矛盾。建立“人才评价标准”的指标体系和人才发展机制，是企业走出“人才荒”，打破人才供需矛盾的关键策略。

  文｜财新 覃敏电子科技大学、成都信息工程大学的违规活动分别发生在其前任校长曾勇、余敏明任职期间。此前，已有天津大学、河南理工大学等多所高校被军方拉入黑名单近日，电子科技大学、成都信息工程大学两所高校因串通投标被军方拉入“黑名单”。

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